El Nuevo Modelo Organizativo del Servicio Público de Justica (NUMO), se configura a través de los tribunales de instancia y de unos servicios comunes (General, de Tramitación y de Ejecución).
Es un cambio importante en la organización de la Administración de Justicia, se pasa de un sistema micro en el que la organización está basada o la referencia es el juzgado, a un sistema macro en el que la referencia es el partido judicial que puede estar constituido desde dos juzgados a decenas de juzgados.
Desde aproximadamente el año 1881 la Administración de Justicia estaba organizada en Juzgados (de Primera Instancia, Instrucción, Social etc.) y Tribunales (Audiencias Provinciales, Tribunales Superiores de Justicia, etc.). Cada juzgado era un centro de trabajo aislado de los demás (micro), podía darse la situación que en un mismo partido judicial un juzgado fuera muy bien (en sentido de proveer los escritos y señalar los juicios con cierta prontitud) y el de al lado muy mal y el siguiente regular.
Normalmente los juzgados que funcionaban bien o razonablemente bien por el excesivo número de procedimientos a tramitar, era mérito de todos los integrantes de dicho juzgado: un juez, un LAJ y unos nueve funcionarios de los Cuerpos Generales (Gestores, Tramitadores y Auxilios Judiciales), es decir, tenían que trabajar de forma coordinada para que los procedimientos según avanzaran en su tramitación fueran pasando de una persona a otra según al que le correspondiera llevar a cabo el oportuno trámite procesal (minutar la demanda, elaborar la resolución, hacer el emplazamiento, celebrar el juicio, etc.).
Atribuir el mérito exclusivamente a una persona es un error histórico porque un centro de trabajo como es un juzgado esta formado por un equipo de personas que tienen que trabajar de forma ordenada y en armonía para que los procedimientos avancen en sus distintas fases.
En definitiva, en estos juzgados que tenían buena fama e iban relativamente al día, seguramente había mucho dialogo, buena comunicación entre todas las personas que los integraban, capacidad de empatía para comprender el problema que se generaba a la siguiente persona que le correspondía hacer el trámite procesal cuando se cometía algún error y sobre todo mucho respeto y valoración del trabajo de los demás.
Los juzgados que tenían un mayor retraso que los demás (teniendo en cuenta que la carga de trabajo y los medios materiales son los mismos para todos los juzgados del mismo partido judicial) podía ser por muchas razones, siendo una de ellas que alguno o algunos de sus integrantes no tenían esa idea de trabajar en equipo y funcionaran de forma aislada. Cuando dicha persona fuera el juez, el LAJ o el Auxilio Judicial el problema se agudizaba porque afectaba a todos los asuntos que se tramitaban en el juzgado, cuando el problema era de un funcionario del Cuerpo de Gestión o de Tramitación el problema se concentraba solo en aquellos asuntos que tenía encomendada su tramitación.
Otra de las causas y muy frecuente por desgracia del retraso en algunos juzgados es la falta de nombramiento de funcionarios, las llamadas mesas vacías, que se produce cuando un puesto esta vacante o de baja su titular y la Administración que tiene la obligación de dotar de medios humanos a los juzgados, no cumple durante semanas e incluso largos meses con su obligación de nombrar un funcionario interino, obviamente se ahorra un dinero la Administración, pero a costa de perjudicar gravemente al juzgado y al Servicio Público de la Justicia.
La NUMO pretende pasar a un sistema macro, ahora la referencia ya no es el Juzgado (micro) sino el partido judicial (macro), donde en un principio parece que todas las bondades y los defectos que existían en los juzgados se trasladan ahora a la NUMO.
Para que la NUMO funcione de forma eficiente es importante que las personas llamadas a liderar el cambio sean personas acostumbradas a trabajar en equipo y que sobre todo el presidente del tribunal de instancia y los directores de los servicios comunes (especialmente el de Tramitación por ser el más importante debido a las funciones atribuidas) tengan capacidad para llegar a soluciones compartidas a través de un debate sosegado.
Normalmente los juzgados que estaban razonablemente al día se debían a que existía una buena comunicación entre el juez y el LAJ, es decir, establecían unos criterios comunes en la tramitación y resolución de vicisitudes procesales. Ahora es importante que exista también una buena comunicación entre el presidente del tribunal y el director del servicio común de tramitación para establecer unos criterios comunes en la tramitación de los procedimientos y de sus incidentes.
Históricamente una de las quejas más habituales de los abogados y procuradores es la diferencia de criterio entre los distintos juzgados incluso del mismo partido judicial, es decir, ante la misma controversia procesal había distintas respuestas dependiendo del juzgado ante el que se tramitará el procedimiento, dando lugar a situaciones desiguales e injustas porque la ley es la misma para todos.
Existen ciertos instrumentos para que el presidente del tribunal y el director del servicio común de tramitación puedan implementar estos criterios comunes para todo el partido judicial.
Respecto de los Tribunales de instancia el art. 264.4 de la LOPJ establece que “La Junta de Jueces y Juezas de Sección de un Tribunal de Instancia podrá reunirse para el examen y valoración de criterios cuando los jueces, las juezas, los magistrados y las magistradas que la integren sostuvieren en sus resoluciones diversidad de criterios interpretativos en la aplicación de la ley en asuntos sustancialmente iguales.
En todo caso, quedará a salvo la independencia de los jueces, juezas, magistrados y magistradas para el enjuiciamiento y resolución de los distintos procesos de que conozcan.”
Con relación a los Servicios comunes, están organizados en Áreas (jurisdicciones) y en Equipos (pudiendo existir el número que se considere necesario), que conocen de los asuntos normalmente agrupados por materias o por la clase de procedimientos o por terminaciones de números, es decir, se vuelve a lo micro, pero organizados de otra forma. Al frente de cada equipo existe un jefe de forma que las indicaciones dadas por el director puedan llegar a todos los integrantes del servicio común, para actuar todos con unos mismos criterios.
En un principio parece que una de las grandes ventajas de la NUMO será poder establecer unos criterios comunes en un mismo partido judicial, lo cual redundará en una mayor seguridad jurídica y posiblemente evite recursos o incidentes porque los abogados y procuradores ya podrán predecir de antemano el resultado de estos, con lo cual posiblemente se eviten interponerlos cuando sepan que el resultado será adverso.
En definitiva, se produce un importante cambio en la organización interna de la Administración de Justicia, pero ante el desaliento y la comprensible resistencia al cambio hay que tener confianza en que la inmensa mayoría de jueces, LAJ, y funcionarios de los Cuerpos Generales lo que quieren es lo mismo que siempre han pretendido que es tener sus asuntos al día, que su mesa y los procedimientos que tienen que proveer o resolver estén controlados, así como tener una carga de trabajo razonable.
Ante la incierta situación de cambio organizativo que inevitablemente se genera por la implantación de la NUMO cabe la posibilidad de encomendarse a la tragedia, al abatimiento, a la sensación de que siempre vamos a peor; o por el contrario considerar que lo determinante es la conciencia de que las soluciones a los problemas no están en el aislacionismo, sino en todo lo contrario en la colaboración, en los valores humanos y en la confianza en la capacidad racional del ser humano para llegar a soluciones compartidas a través de un sosegado debate.
Quizá una de las claves para el éxito de la NUMO sea que se produzcan frecuentes reuniones para buscar soluciones a problemas comunes y unificar criterios. Reuniones del Presidente del Tribunal y los Directores de los Servicios Comunes, del Presidente del Tribunal de Instancia con los jueces que integran dicho tribunal, de los Directores de los Servicios comunes con los Jefes de Área, de estos con los Jefes de Equipos, de los Jefes de Equipos con los integrantes de sus Equipos, etc., para evitar que con tanta reunión se puedan retrasar la tramitación de los procedimientos, es conveniente que dichas reuniones se organicen previamente con un orden del día y un tiempo aproximado de duración en atención a la complejidad de los puntos que conforman el orden del día.
La pregunta que actualmente surge es si la NUMO como nueva organización de la Administración de Justicia agilizará la tramitación de los procedimientos y será más eficiente que los juzgados tradicionales o por el contrario será un caos y ocasionará un mayor retraso. Obviamente todavía es pronto para saberlo, habrá que esperar un tiempo prudencial y valorar con datos objetivos los tiempos de respuesta del año 2025 y anteriores en comparación con los datos de 2026 y siguientes.
Otra cuestión importante es como se ha gestionado la transición de los juzgados tradicionales a la NUMO por parte de las Administraciones implicadas: Ministerio de Justicia, Comunidades Autónomas con medios transferidos y CGPJ, pero dicha cuestión no es objeto del presente artículo.
JUAN MANUEL ÁVILA DE ENCÍO
LAJ TRIBUNAL SUPREMO
